云杉清能成立以来，实现了从交通路网式光伏到大型地面集中式光伏，再到海上风电项目的两轮跨越发展。企业之所以能“异军突起”，得益于一大批讲政治、能力强、技术精、素质高的“清能骐骥”，在“交通+清洁能源”的“绿色赛道”上竞逐驰骋，成就了如东H5#海上风电项目等一系列“清能奇迹”。长期以来，云杉清能党总支拓展“四度空间”，让优秀杰出人才如“海上风机”一般舞出精彩人生。

“市场化选聘”拓展企业壮大的“发展空间”

作为省国资系统第一批在高管人员中实行“任期制契约化改革”的试点单位，探索了“一人一策”“一事一议”的弹性引才模式，市场化选聘的高管人员在云杉清能领导团队中起到了举足轻重的作用。围绕“产业化人才”，实施“产业+人才”模式，坚持以清洁能源产业为“强磁场”，经市场化渠道引进的电力行业头部公司和知名企业专业技术人才达40余人。围绕“人才产业化”，以人才链做强产业链，聚焦“如东风电场”，打造具有国企特质、交通特色、清能特点的人才孵化基地，孵化出清洁能源、金融投资等领域的人才集群。六年来，公司累计并网运营光伏和风电项目66个，总权益装机规模526.6MW，年发电量约10亿度，营业收入、利润总额均逐年提高，真正把清洁能源转化成了国有资产保值增值的战略资源。

“双通道建设”拓展优秀人才的“成长空间”

云杉清能充分认识到“企业之间的竞争，已转化为核心人力资本的投入与产出比之间的竞争”，围绕“人力资源”到“人力资本”的最大价值转化，出台了《岗位设置及聘用管理办法》，根据清洁能源的行业特点和公司经营管理需要，搭建了行政管理、专业技术两条人才职业发展通道，明确了岗位任职条件和任职资格，优化了选拔任用程序；根据工作年限、专业职称、考核情况等，探索实行跨通道的岗位动态调整，形成了“纵向发展、横向畅通”的良好局面；强化敏捷性组织建设，提升团队核心能力及综合素养，开展如东H5#海上风电等重大项目“实战强兵”，挖掘和培养更多有着强烈意愿、主动干事创业、劳动及智力资本能够带来超值价值的奋斗者和贡献者。

“考核指挥棒”拓展激励约束的“差异空间”

健全“公司-部门-个人”三级考核体系，逐层分解公司年度业绩目标，设立了科学性、可量化的KPI评价考核指标，实行末位调整和不胜任淘汰；修订《薪酬分配管理办法》，将年薪制改为结构工资制，建立绩效考核与薪酬分配直接挂钩机制，充分体现“按劳取酬、按绩取酬”的分配原则，向企业骨干、关键岗位倾斜；创新绩效考核信息化，在云杉智控平台上开发运用“绩效考核”模块，实现了业务与人力资源管理的有机融合，大大提升了绩效考核的精准性、实效性。

“主人翁意识”拓展干部员工的“扎根空间”

云杉清能聚焦“为绿色未来赋能”的企业使命，“风光并举、海陆并进、发展综合智慧能源”的发展战略，“干就干一流、创就创标杆”的企业精神，重点讲好企业有前途、人才有舞台、生活有滋味“三个故事”，让全体清能人在“风光号角”党建品牌、“风光美好”企业文化品牌的引领下，在“清能认同的人”和“认同清能的人”的双向奔赴中，都成为了以“责任、担当、拼搏、公心”为底色的“行走的价值观”。设立了“风光号角”员工关爱计划项目，围绕“十个享有”推进“为职工群众办实事”实践活动，通过师徒结对、增加值班津贴、设置读书角和家庭房、配备体育设施等举措，有力推进了员工成长成才、职业发展、员工健康等，在解决人才后顾之忧的同时，切实增强了人才的“主人翁”意识，形成“心齐、气顺、劲足、风正、实干”的良好氛围。